Liderança em tempos de mudança

Carolina Menezes

Foi com a diretoria industrial, na segunda semana. A empresa vinha de três anos de crescimento de receita e queda de margem ao mesmo tempo, que é o pior dos mundos, porque parece sucesso e não é. Eu cheguei na reunião com um único slide: margem de contribuição por cliente, ordenada da maior para a menor. Metade da carteira estava abaixo do custo de servir. Ninguém discordou dos números. O que ninguém queria era ser a pessoa que ia ligar para aqueles clientes.

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Os dois, e o segundo pesa mais do que a gente admite. São relações de quinze, vinte anos. Tem gente que entrou no time junto com aquele contrato. Quando você diz que o contrato destrói valor, a pessoa escuta que o trabalho dela dos últimos dez anos destruiu valor. Foi aí que eu entendi que a reestruturação ia ser, principalmente, um trabalho de linguagem: separar o julgamento do negócio do julgamento das pessoas.

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Nós tínhamos rateio, exatamente. Rateio é uma média que esconde a verdade. Passamos noventa dias medindo custo real de servir: setup de máquina por pedido, lote mínimo, frete, prazo, devolução, retrabalho e, principalmente, tempo de gente. Contratos pequenos com muitas trocas de ferramenta consumiam capacidade de forma desproporcional. Quando você aloca isso corretamente, um cliente que parecia dar dez por cento de margem dá menos três.

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Não de imediato. Dividimos em três grupos. O primeiro era corrigível por preço: fomos conversar, mostramos a conta aberta e renegociamos. Uns setenta por cento aceitaram algum reajuste. O segundo era corrigível por operação: mudança de lote, de janela de entrega, de embalagem. O terceiro, cerca de doze por cento da carteira, era estruturalmente incompatível com a nossa fábrica. Esses nós encerramos ao longo de doze meses, com aviso, com prazo e ajudando a encontrar fornecedor alternativo. Sair bem importa: o mercado é pequeno e a sua reputação te alcança.

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Antes eram reuniões mensais de quatro horas, com apresentação de cinquenta slides e quase nenhuma decisão. Hoje é uma reunião semanal de setenta e cinco minutos, com pauta fechada na véspera e três blocos: o que saiu do trilho, o que precisa de decisão hoje e o que aprendemos. Slide é opcional; memorando escrito de duas páginas é obrigatório. Todo mundo lê em silêncio nos primeiros dez minutos. Isso acabou com a reunião performática.

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Muita, nos dois primeiros meses. Escrever expõe raciocínio ruim, e slide protege. Mas o efeito colateral foi ótimo: as pessoas passaram a chegar com a decisão já pensada, e não com o problema para a mesa resolver. Reduzimos o tempo médio entre identificar um desvio e agir sobre ele de vinte e três dias para seis. Esse número, para mim, é o melhor indicador de saúde de uma gestão.

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A regra que adotei foi calendário público. Anunciamos em fevereiro que haveria uma revisão de estrutura e que ela terminaria até o fim de abril. Não é agradável, mas a alternativa é pior: seis meses de boato, produtividade despencando e as melhores pessoas saindo primeiro, porque são elas que têm para onde ir. Incerteza sem prazo é o que destrói time, não a má notícia em si.

Carolina Menezes

Três coisas. Primeira: comunique você mesmo, não delegue para o RH o que é decisão sua. Segunda: explique o critério, mesmo que doa, porque quem fica quer saber se o critério foi justo. Terceira: cuide da saída com o mesmo capricho da entrada, porque quem sai fala de você por muito tempo. Ao final, reduzimos dezenove por cento das posições administrativas e não perdemos ninguém da lista de talentos críticos. Para mim, esse foi o resultado mais importante do ano.

Carolina Menezes

Liderança não cabe inteira em um painel, mas isso não é desculpa para não medir nada. Eu olho quatro sinais. Rotatividade voluntária no time direto, porque gente boa vota com os pés. Tempo de decisão, que já mencionei. Qualidade de sucessão: cada diretor tem que ter dois nomes prontos para a própria cadeira, e isso é avaliado. E a proporção de decisões tomadas no nível certo, que a gente audita por amostragem: se muita coisa pequena sobe para a diretoria, o problema é delegação.

Carolina Menezes

Pegamos aleatoriamente trinta decisões do trimestre e classificamos: essa poderia ter sido tomada dois níveis abaixo? No primeiro trimestre, quarenta e um por cento poderiam. Hoje está em quinze. Não é ciência exata, é um termômetro. O que ele revelou é que gestor centralizador não é problema de personalidade, é problema de alçada mal escrita. Quando definimos limites de valor e de risco por cargo, metade da centralização evaporou.

Carolina Menezes

Faria a análise de margem em quarenta e cinco dias, não em noventa. Perdemos um trimestre inteiro buscando precisão de duas casas decimais quando a ordem de grandeza já estava clara no dia trinta. E teria conversado com clientes antes de conversar com a diretoria sobre eles. A gente presume que o cliente vai reagir mal ao reajuste, e boa parte deles já sabia que o contrato estava desequilibrado — só estava esperando alguém puxar o assunto.

Carolina Menezes

A ideia de que transparência é ferramenta operacional, não valor de parede. Quando o time entende a conta, ele defende a conta. Nós abrimos margem por linha de produto para os coordenadores de chão de fábrica, algo que a empresa nunca tinha feito, e as melhores ideias de redução de custo vieram de lá, não da consultoria. Liderança em tempos de mudança é isso: dar às pessoas informação suficiente para que elas tomem, sozinhas, as decisões que você tomaria.

Carolina Menezes

Separando o que é aprovação do que é consulta. Trouxemos para o conselho três decisões e só três: o encerramento de linha de produto, o limite de endividamento e a política de desligamento. Todo o resto é execução, e execução é minha responsabilidade. Isso protege as duas partes. Conselho que quer opinar sobre tudo vira gargalo, e executivo que não leva nada ao conselho fica sozinho quando a decisão dá errado.

Carolina Menezes

Mando material cinco dias antes, com um bloco fixo chamado 'o que me preocupa'. É onde eu escrevo, com nome e número, os três riscos que estão me tirando o sono. No começo alguns conselheiros estranharam, porque estavam acostumados a receber boas notícias. Hoje é a parte da pauta que gera as melhores discussões. Conselho serve para olhar risco, não para aplaudir resultado. O aplauso não me ajuda em nada.

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Foi a mais técnica e a menos dramática, ao contrário do que se imagina. Chegamos nos bancos antes de precisar, com um plano de doze meses e a memória de cálculo aberta. Alongamos prazo médio de dezoito para trinta e três meses, aceitando um custo levemente maior. Muita gente briga por meio ponto de juros e perde o que importa, que é prazo. Prazo é o que compra tempo para a operação melhorar; taxa é só preço.

Carolina Menezes

Houve compromisso de manter uma relação de dívida sobre geração de caixa abaixo de um patamar, medido trimestralmente. Eu preferi um compromisso duro e verificável a um discurso vago. Cumprir cláusula trimestral obriga a empresa a ter cadência de gestão, o que, para uma companhia que estava desorganizada, foi terapêutico. Fechamos o ano com folga em relação ao limite, e isso destravou uma linha de capital de giro melhor no ano seguinte.

Carolina Menezes

Semana um: entender o caixa, dia a dia, até noventa dias à frente. Sem isso, nenhuma outra decisão é segura. Semana dois: conversar individualmente com as dez pessoas que mais sabem como a empresa realmente funciona, e raramente todas elas são diretores. Semana três: mapear os vinte maiores clientes e os dez maiores fornecedores, com margem e risco de concentração. Semana quatro: escolher no máximo três prioridades e comunicar para a empresa inteira. Mais de três prioridades é o mesmo que nenhuma.

Carolina Menezes

Com rotina chata e conselho externo. Eu tenho uma mentora que não tem nenhuma relação com a empresa e com quem eu falo a cada quinze dias, e isso me poupou de várias decisões emocionais. Também bloqueio a agenda das seis às oito da manhã para pensar, sem reunião. Parece luxo, mas é o oposto: é a única hora em que eu trabalho no problema em vez de trabalhar no calendário de outras pessoas.

Carolina Menezes

É exatamente isso. E eu insistiria em um ponto: nada do que fizemos foi sofisticado. Margem por cliente, alçada escrita, reunião semanal com memorando, calendário público de mudança. São práticas de manual. O que faltava era alguém disposto a pagar o preço social de aplicá-las, que é ter conversas desconfortáveis com pessoas que a gente respeita. Reestruturação bem-feita é quase toda feita de conversas que foram adiadas por anos.