Crescer sem perder margem

Patrícia Lemos

Começou com uma constatação simples: a fábrica estava com noventa e seis por cento de ocupação e o caixa estava apertado. Isso é sinal de que você está vendendo capacidade barata demais. Sentei com o meu filho, que cuida da produção, e mapeamos quanto tempo cada pedido consumia de máquina, incluindo troca de ferramenta. Descobrimos que trinta e um por cento dos pedidos ocupavam mais da metade do tempo de setup e representavam nove por cento da receita.

Patrícia Lemos

Não, primeiro criamos um preço que refletia o custo real: pedido abaixo do lote mínimo passou a ter uma taxa de setup explícita na proposta. Uma parte dos clientes aceitou, e esses viraram bons clientes. Outra parte foi embora, o que também era um resultado desejado. O que eu não podia continuar fazendo era subsidiar pedido pequeno com pedido grande e chamar isso de faturamento recorde.

Patrícia Lemos

Porque eu estava cansada de pedir eficiência para quem não sabia o que eficiência valia. Montei um quadro na entrada do galpão, atualizado toda segunda, com quatro números: faturamento da semana, custo de matéria-prima, retrabalho e margem de contribuição. Não abri salário, isso é outra conversa. Abri o resultado. No começo ninguém olhava. No terceiro mês, os encarregados começaram a discutir o número do retrabalho antes de eu falar qualquer coisa.

Patrícia Lemos

O retrabalho caiu de seis e meio por cento para dois e três em nove meses, e a maior parte das ideias veio da operação. Um operador propôs mudar a ordem das cores na extrusora para reduzir limpeza entre trocas. Isso sozinho liberou quase seis horas de máquina por semana. Nenhum consultor teria enxergado, porque não é um problema de sistema, é um problema de rotina de quem está na máquina todo dia.

Patrícia Lemos

Parei de comprar no susto. Antes a gente comprava quando o estoque baixava, que é sempre a pior hora. Criamos uma política simples: setenta por cento do volume contratado com dois fornecedores em contrato trimestral com fórmula de reajuste indexada, e trinta por cento no mercado à vista para capturar oportunidade. Perdemos alguns picos de barganha e ganhamos previsibilidade, que é o que permite dar preço firme para o cliente por noventa dias. Preço firme virou o nosso diferencial comercial.

Patrícia Lemos

Aceitaram quando eu levei previsão de volume de doze meses assinada por mim. Fornecedor também sofre com incerteza. Eu dei a ele o que ele mais queria, que é planejamento de produção, e pedi em troca fórmula transparente e prazo maior. É negociação de soma positiva, mas ela exige que você tenha coragem de se comprometer com um volume. Muita empresa quer o desconto sem assumir o compromisso.

Patrícia Lemos

Com regra escrita antes do conflito. Fizemos um acordo de sócios com três cláusulas centrais: quem trabalha na empresa recebe salário de mercado pela função e dividendo pela cota, coisas separadas; quem entra precisa de experiência de pelo menos dois anos fora; e decisão acima de determinado valor passa por um conselho com dois conselheiros independentes. Custa dinheiro manter conselheiro externo, mas é o melhor seguro contra decisão emocional que eu conheço.

Patrícia Lemos

Funcionou justamente porque foi escrito em um momento sem tensão. Quando surgiu a proposta de comprar uma segunda planta, o conselho segurou por seis meses e pediu mais dados. Na hora eu fiquei irritada. Hoje eu agradeço, porque o número que faltava mostrava que a planta exigiria um capital de giro que a gente não tinha. Compramos dois anos depois, em condição melhor e com caixa suficiente para operar sem sufoco.

Patrícia Lemos

No décimo quarto mês, e por um motivo que eu não previa. Ao recusar pedido pequeno, sobrou capacidade para atender três contratos grandes de alimentos que exigiam entrega em quarenta e oito horas. A gente não conseguia pegar esse tipo de contrato antes porque a fábrica vivia lotada de pedido picado. Foi a folga que criou a oportunidade. Hoje esses contratos são metade do faturamento e têm margem acima da média da casa.

Patrícia Lemos

Investiria em gente de qualidade antes de investir em máquina. Nós compramos equipamento novo no segundo ano e ele ficou subutilizado por sete meses porque não tínhamos quem programasse direito. Se eu tivesse contratado o coordenador de processos antes, teríamos ganhado meio ano. E conversaria mais cedo com clientes sobre preço. Adiar essa conversa é o hábito mais caro da indústria brasileira, e eu adiei por muito tempo achando que estava protegendo relacionamento.

Patrícia Lemos

Com a conta aberta e com uma alternativa. Eu nunca chego só com o aumento. Chego com três cenários: o preço atual com lote maior, o preço novo com o lote de hoje, e uma terceira opção com prazo de entrega mais folgado e desconto. O cliente escolhe. Quando ele escolhe, ele não sente que sofreu um aumento, sente que fez uma escolha. E em oito de dez casos ele escolhe o cenário que também é melhor para a minha fábrica.

Patrícia Lemos

Tirei duas vendedoras da rua por uma semana e coloquei na produção, acompanhando setup. Elas voltaram entendendo por que um pedido de duzentos quilos com cor exclusiva custa o que custa. Depois disso, criamos uma calculadora simples: a vendedora coloca volume, cor, prazo e embalagem, e ela devolve o preço mínimo. Ninguém vende abaixo dele sem minha autorização, e o número de pedidos que precisam de autorização caiu de dezenas por mês para dois ou três.

Patrícia Lemos

Parei de competir só por salário, porque nesse jogo a fábrica maior sempre ganha. Investimos em três coisas: escala de turno previsível, com folga comunicada com trinta dias, porque a vida das pessoas depende disso; trilha de carreira escrita, do auxiliar ao técnico, com o que precisa ser aprendido em cada degrau; e participação no resultado ligada a dois indicadores que a operação controla, retrabalho e entrega no prazo. A rotatividade caiu de trinta e oito por cento para treze.

Patrícia Lemos

Deu no primeiro semestre, porque um dos indicadores dependia de uma máquina velha que parava sozinha. O time reclamou com razão: você não pode cobrar resultado de quem não tem instrumento. Trocamos a máquina e ajustamos a meta. Aprendi uma regra que uso até hoje: antes de criar meta, pergunte se a pessoa tem poder de mudar aquele número. Se não tiver, a meta não motiva, ela desmoraliza.

Patrícia Lemos

Duas plantas, e o próximo investimento não é uma terceira. É automação de paletização e um centro de distribuição alugado mais perto do cliente. Aprendi que crescer não é sinônimo de construir. Metade do nosso custo de servir está em logística, e o cliente de alimento paga por entrega rápida, não por metro quadrado de fábrica. Enquanto tiver ganho de eficiência dentro de casa, eu não abro nova unidade.

Patrícia Lemos

Pare de olhar faturamento na reunião de segunda-feira e comece a olhar margem por cliente. É a mudança de indicador mais barata e mais transformadora que existe. Faturamento faz você se sentir bem e tomar decisão errada. E contrate um contador que entenda de custeio, não só de imposto. Nós ficamos anos com a contabilidade certa para o fisco e errada para a gestão, e isso custou muito mais do que qualquer honorário.

Patrícia Lemos

É a lição mais caseira que eu tenho para dar. Ocupação alta com margem baixa significa que você está vendendo o ativo mais escasso da empresa, que é hora de máquina, abaixo do custo. E o pior é que isso vicia: quanto mais cheia a fábrica, menos tempo você tem para pensar em preço. Recusar pedido foi o que criou espaço, físico e mental, para pegar contrato bom.