A fábrica que virou software

Diego Almeida

Começamos com sensor de vibração de duzentos reais em oito motores críticos e uma planilha. Sério. A pergunta que a diretoria fazia era: por que paramos tanto? E ninguém sabia responder com dado, só com opinião. Antes de comprar sistema, a gente precisava de fato. Em seis semanas de coleta já dava para ver que dois equipamentos respondiam por quase metade das horas paradas, e nenhum dos dois era o que o time apontava como vilão.

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Estava enviesada, que é diferente. O time lembrava das paradas dramáticas, as que exigiam quatro horas de conserto e muita adrenalina. Mas o que matava a produção eram microparadas de sete, oito minutos, várias vezes ao dia, que ninguém registrava porque não davam trabalho. Somadas, eram trezentas horas por ano. É o clássico: o que dói pouco e sempre custa mais do que o que dói muito e raramente.

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A primeira versão do painel foi feita por um integrador e tinha vinte e dois indicadores. Bonito e inútil. Ninguém no chão de fábrica olhava. Refizemos com três informações e três cores: estamos no ritmo da meta, estamos atrás, ou a máquina está parada e por qual motivo. Só isso, em uma televisão de cinquenta polegadas por célula. O uso subiu de zero para constante em duas semanas. Painel que precisa de treinamento é painel mal desenhado.

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Com seis botões físicos ao lado da máquina, cada um com um motivo: falta de material, troca de ferramenta, ajuste de qualidade, manutenção, falta de operador e outros. O operador aperta e volta a trabalhar. Leva dois segundos. Quando escolhem 'outros' mais de dez por cento das vezes, a gente sabe que falta um botão e revisa a lista. Esse detalhe, que parece bobo, é o que garante dado confiável. Formulário em computador no meio do turno ninguém preenche.

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Eu diria que setenta por cento é disciplina e trinta é algoritmo, e o algoritmo só funciona porque a disciplina veio antes. O modelo que usamos é simples: assinatura de vibração e temperatura fora da faixa gera uma ordem de inspeção automática. Não é inteligência artificial sofisticada, é limite estatístico bem calibrado. O ganho veio de a ordem virar tarefa com responsável e prazo, em vez de virar alerta que pisca no monitor e ninguém trata.

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Tem. Um redutor da linha três começou a subir temperatura três graus acima da média em janeiro. O sistema abriu inspeção, o mecânico encontrou desalinhamento de acoplamento e resolveu em quarenta minutos numa parada programada. Aquele mesmo redutor tinha travado no ano anterior e nos custado dezenove horas de linha parada e um pedido atrasado. A diferença entre quarenta minutos e dezenove horas é o retorno inteiro do projeto, em um único evento.

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O medo, legítimo, de que o dado virasse instrumento de punição. Se o painel mostra que a célula do João produziu menos, o João acha que vai ser cobrado. Nós fizemos um acordo público: nos primeiros seis meses, nenhum dado do sistema seria usado em avaliação individual. Só para achar problema de processo. Cumprimos. Depois disso, o próprio time começou a pedir o número, porque ele passou a servir para defender a célula quando a culpa era de falta de material.

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Contratamos uma pessoa de dados, mas o mais importante foi formar internamente. Escolhemos quatro operadores com facilidade em tecnologia e demos seis horas semanais para eles cuidarem dos sensores e do painel, com adicional na remuneração. Eles conhecem a máquina, o que nenhum analista de fora conhece. Dois deles hoje são técnicos de automação. Digitalização em indústria dá certo quando ela cria carreira, não quando ela chega como projeto da matriz.

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Conectar produção e planejamento. Hoje já sabemos a capacidade real hora a hora, mas a programação ainda é feita com a capacidade teórica, que é otimista em torno de doze por cento. Corrigir isso muda a promessa de prazo que o comercial faz ao cliente. É menos glamouroso do que falar em inteligência artificial, mas é onde está o dinheiro: prometer certo e entregar no dia, que é a coisa que o cliente industrial mais valoriza e que quase ninguém faz.

Diego Almeida

Escolha um problema que dói e resolva ele inteiro em noventa dias, com o orçamento de um jantar de diretoria. Mostre o resultado em número. Depois peça o segundo orçamento. Projeto grande de transformação digital morre no comitê; projeto pequeno que funciona vira cultura. E não compre sistema antes de saber qual pergunta você quer responder — essa é a conta mais cara que a indústria brasileira paga hoje.

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Compramos um pacote de sistema de gestão de manutenção que custou quatro vezes o que custaram todos os sensores juntos e usamos vinte por cento dele. O erro foi comprar antes de saber qual processo a gente queria. Sistema não cria processo, ele congela o processo que você já tem, bom ou ruim. Hoje eu faço o contrário: rodo três meses com planilha e botão físico, escrevo o processo que funcionou e só então procuro um sistema que caiba nele.

Diego Almeida

Parcialmente. Renegociamos o contrato para um módulo só, o de ordens de serviço, que é onde estava o valor real, e devolvemos o resto. Foi desconfortável assumir internamente que erramos, mas foi importante fazer isso em voz alta. Se o diretor esconde o erro dele, ninguém no chão de fábrica vai relatar problema. A transparência sobre esse projeto foi, provavelmente, o que mais ajudou o próximo a dar certo.

Diego Almeida

Com separação física e regra simples. A rede da produção é isolada da rede administrativa, e a comunicação sai em um sentido só: o dado vai da fábrica para o painel, e nada volta da internet para o controlador. Ninguém liga máquina remotamente, por decisão nossa. É menos moderno e é muito mais seguro. Também não guardamos dado de máquina em serviço que a gente não saiba onde está hospedado, porque parada de linha por indisponibilidade de fornecedor é risco de produção.

Diego Almeida

Guardamos dois anos em detalhe por segundo e o resto agregado por minuto. Aprendi que dado sem contexto envelhece rápido: se ninguém anotou que naquele mês trocamos de fornecedor de matéria-prima, a série histórica engana. Então mantemos um diário de mudanças ao lado do dado. É um arquivo de texto simples, atualizado pelo coordenador. Vale mais do que qualquer ferramenta de análise, porque é o que permite interpretar o que o gráfico mostra.

Diego Almeida

Com um número de dor e um piloto barato. Eu cheguei dizendo: paramos trezentas horas por ano sem saber por quê, cada hora custa cerca de dois mil e duzentos reais em contribuição perdida, e eu quero seis mil reais e noventa dias para descobrir a causa das duas piores máquinas. Ninguém nega isso. Depois, com resultado medido, o segundo pedido foi de cem mil e passou em uma reunião. A sequência importa mais do que o argumento.

Diego Almeida

Diria a verdade: o que a tecnologia substituiu na nossa fábrica foi a prancheta e a papelada, não a pessoa. Nós não demitimos ninguém por causa do projeto, e quatro operadores subiram de função. O que muda é o tipo de atenção que se pede: menos anotar, mais interpretar. E quem conhece o barulho da máquina continua sendo o melhor sensor que a fábrica tem. Nenhum modelo estatístico substituiu isso ainda, e eu duvido que substitua logo.

Diego Almeida

E é assim que funciona na maioria das fábricas brasileiras. O erro comum é começar pelo topo, com plataforma grande e comitê. A gente começou pela pergunta mais barata: por que paramos? A resposta estava em microparadas que ninguém registrava. Descobrir isso custou seis mil reais. Se eu tivesse pedido dois milhões para transformação digital, provavelmente ainda estaríamos discutindo escopo.