Quando a performance chega ao teto

Rafael Bittencourt

Foi quando aumentamos investimento em vinte por cento num trimestre e a receita cresceu só oito. Historicamente essa relação era quase linear. Quando ela quebra, normalmente a equipe de mídia culpa o algoritmo, a concorrência, o momento de mercado. Fizemos uma auditoria mais dura: separamos, canal por canal, quanto da conversão vinha de pessoas que já iam comprar de qualquer forma e só clicaram no anúncio no último passo. Em busca paga de marca, esse número passava de setenta por cento. Estávamos pagando caro por gente que já ia comprar de qualquer forma, com ou sem anúncio.

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Não aparecia, porque o painel padrão mede conversão atribuída, não conversão incremental. São coisas diferentes, e a maioria dos times de mídia nunca fez essa distinção na prática do dia a dia.

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Demanda capturada é quando o anúncio intercepta alguém que já decidiu comprar, geralmente em busca de marca ou remarketing de carrinho abandonado. É importante, mas tem teto: só cresce se a demanda de base crescer. Demanda criada é quando a campanha faz alguém que não estava pensando em comprar considerar a compra, normalmente em topo de funil, com criativo forte e alcance amplo. O erro que cometemos por dois anos foi realocar verba sempre para o que tinha custo de aquisição mais baixo no relatório, que é sempre a demanda capturada, porque ela converte fácil. Isso foi esvaziando o topo do funil, e com o tempo a demanda capturada também caiu, porque não havia mais gente nova entrando no funil para capturar depois.

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Exatamente essa imagem. E o pior é que o relatório de curto prazo parece ótimo enquanto isso acontece, porque o custo de aquisição imediato cai. A conta chega dois ou três trimestres depois, quando o funil inteiro desacelera junto, sem explicação óbvia no painel.

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Fizemos teste geográfico, o chamado teste de mercado suspenso. Dividimos vinte e quatro regiões em dois grupos equivalentes por histórico de venda. Num grupo, mantivemos a mídia paga de performance normalmente. No outro, cortamos completamente por seis semanas. Se a demanda fosse toda incremental, a receita da região sem mídia deveria despencar. Na prática, ela caiu apenas onze por cento. Isso significa que oitenta e nove por cento daquela receita ia acontecer de qualquer jeito, e estávamos pagando comissão de mídia sobre ela. Foi o número mais desconfortável e mais útil que já vimos em quinze anos de operação.

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Cortamos quarenta por cento do orçamento que estava em busca paga de marca e remarketing repetido, e realocamos metade disso para mídia de topo de funil com criativo novo, testado com o mesmo desenho de mercado suspenso três meses depois, agora medindo o efeito inverso, de criação de demanda nova.

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Porque é o modelo mais fácil de configurar e o que toda plataforma entrega pronto por padrão. Ele dá crédito inteiro ao último ponto de contato antes da compra, geralmente busca de marca ou remarketing, e zero crédito para o anúncio de topo de funil que colocou a pessoa em consideração seis semanas antes. Isso cria um viés estrutural: o sistema sempre recomenda mais verba para o fundo de funil, porque é ali que o crédito de última milha se acumula. Numa simulação que rodamos com dados de doze meses, um modelo de atribuição baseado em dados, que distribui o crédito ao longo da jornada, teria recomendado uma alocação de orçamento quarenta e cinco por cento diferente da que praticávamos.

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É enorme, e é isso que explica por que tanta empresa boa em execução de campanha ainda assim vê custo de aquisição subir ano após ano, sem entender a causa raiz do problema real.

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Criamos uma função nova, chamada de analista de incrementalidade, que não responde para a mesma meta de custo de aquisição de curto prazo do resto do time. A função dela é rodar testes de mercado suspenso trimestralmente, em pelo menos duas frentes de investimento, e apresentar o resultado direto para a diretoria, sem filtro do time de campanha. Isso separa quem executa de quem audita, e evitou o conflito de interesse óbvio que existia antes, em que o mesmo time que definia a verba também media se a verba estava funcionando.

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Encareceu pouco, uma pessoa a mais na equipe, mas o retorno foi imediato: identificamos em três meses um desperdício de verba equivalente a dezoito por cento do orçamento anual total de mídia paga, que foi redirecionado para canais com resultado real comprovado.

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Hoje é aproximadamente quarenta por cento para topo de funil, com criativo de alcance amplo, trinta e cinco por cento para meio, nutrindo quem já demonstrou interesse mas não converteu ainda, e vinte e cinco por cento para fundo, incluindo busca de marca e remarketing. Antes da virada, era quinze, vinte e sessenta e cinco por cento, respectivamente, uma distribuição quase invertida em relação à que temos hoje. Revisamos essa proporção a cada trimestre, sempre à luz de um novo teste de mercado suspenso, porque a proporção ideal muda conforme a categoria amadurece e a concorrência também ajusta o próprio investimento.

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Encontrou bastante, principalmente de quem tinha meta atrelada a custo de aquisição de curto prazo, porque topo de funil naturalmente tem custo de aquisição aparente mais alto no primeiro momento. Resolvemos isso mudando a meta dessas pessoas para incluir também o efeito de médio prazo medido pelo teste suspenso, não só o número imediato do painel da plataforma de anúncio.

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Sim, apostávamos que o investimento em patrocínio de conteúdo de influenciador teria incrementalidade alta, porque parecia gerar muita conversa espontânea nas redes. Rodamos o teste suspenso em doze mercados, cortando esse investimento por quatro semanas em metade deles. A queda de receita nos mercados sem influenciador foi de apenas seis por cento, bem menor do que os vinte e cinco por cento que a equipe estimava antes do teste. O canal não era inútil, mas estava sendo superestimado por causa do burburinho que gerava, que não se traduzia proporcionalmente em venda incremental real.

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Não cortamos tudo, reduzimos pela metade e mantivemos só os parceiros com histórico de conversão mais consistente nos testes anteriores. A lição foi não confiar em volume de conversa como proxy de resultado de venda sem testar a incrementalidade real primeiro, porque os dois números podem andar em direções completamente diferentes.

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Usamos uma plataforma de teste geográfico que já vem integrada ao sistema de mídia, cruzando automaticamente venda por região com investimento por região, o que elimina boa parte do trabalho manual de planilha que fazíamos no início. Rodamos pelo menos um teste desses por trimestre em cada uma das principais frentes de investimento, alternando entre topo, meio e fundo de funil, para que nenhuma frente fique mais de seis meses sem validação de incrementalidade. Isso virou parte do calendário fixo de mídia, com a mesma prioridade que planejamento de campanha, não mais um projeto especial ocasional que só acontecia quando alguém da diretoria perguntava.

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Consome, principalmente da analista de incrementalidade, que dedica boa parte do mês a desenhar, acompanhar e reportar esses testes. Mas o retorno já se pagou muitas vezes, considerando o desperdício de orçamento que identificamos e evitamos desde que essa rotina virou parte fixa da operação.

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Primeiro, pare de olhar só o custo de aquisição médio do painel e pergunte quanto daquela conversão é realmente incremental. Segundo, rode um teste de mercado suspenso simples, mesmo que pequeno, antes de qualquer decisão grande de realocação de orçamento, porque intuição de time de mídia experiente ainda erra bastante nessa questão específica, como o próprio caso do influenciador mostrou aqui. Terceiro, separe quem mede de quem executa, porque conflito de interesse nessa função é praticamente garantido quando a mesma pessoa decide o orçamento e depois avalia se o próprio orçamento funcionou.

Rafael Bittencourt

Confundir facilidade de otimização com qualidade de resultado. Fundo de funil é fácil de otimizar porque o retorno aparece rápido e o painel fica bonito, mas fácil de otimizar não é o mesmo que estar gerando receita nova para a empresa, e essa confusão me custou dois anos de crescimento mais lento do que deveria ter sido.

Rafael Bittencourt

O ponto de partida foi investimento subindo vinte por cento e receita subindo só oito, sinal claro de teto. O teste de mercado suspenso revelou que oitenta e nove por cento da receita de mídia de marca aconteceria de qualquer forma, sem anúncio nenhum. Isso levou ao corte de quarenta por cento do orçamento de fundo de funil e realocação para topo de funil. O modelo de atribuição por último clique estava distorcendo quarenta e cinco por cento da decisão de alocação de verba. E a criação de uma função dedicada a medir incrementalidade, separada de quem executa campanha, identificou dezoito por cento de desperdício no orçamento anual em três meses. A lição central: performance sem teste de incrementalidade é otimização de um número que não mede o que promete medir.