A loja como mídia

Renan Duarte

Surpreende, mas o número não deixa dúvida. Nossa taxa de conversão de visitante para comprador na loja física é de trinta e um por cento, contra dois vírgula quatro por cento no site. O visitante que entra fisicamente já filtrou boa parte da decisão sozinho: ele saiu de casa, escolheu aquela loja, e o ambiente é o último empurrão. Passamos a tratar vitrine, som, iluminação e disposição de produto como mídia paga, com o mesmo rigor de métricas que usávamos só para campanha digital.

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Cada elemento passa a ter um objetivo de comunicação mensurável. A vitrine não é mais decoração, é anúncio com testes de variação; o corredor de entrada tem um produto de entrada estratégico escolhido por margem e apelo, não por sobra de estoque.

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Revelou que sessenta e oito por cento dos clientes nunca chegavam ao fundo da loja, onde ficavam categorias de maior margem, como acessórios e linha premium. A maioria fazia um percurso raso, pegava o que via na entrada e ia direto ao caixa. Redesenhamos o layout para criar o que chamamos de ilhas de atração no meio do percurso, com produto sazonal de alta rotação, e isso aumentou em vinte e dois por cento a proporção de clientes que caminhava até o fundo da loja. A receita por metro quadrado subiu catorze por cento em seis meses nas lojas piloto.

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Os sensores contam pessoas e trajetória por calor de movimento, sem qualquer identificação individual ou câmera facial, e isso é comunicado em aviso na entrada da loja, seguindo a legislação de proteção de dados. Não guardamos imagem, apenas contagem agregada anonimizada.

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Porque toda a comunicação que fizemos para atrair aquele cliente até a loja é desperdiçada se o produto anunciado não está disponível. Medimos ruptura semanalmente por categoria, e há dois anos a taxa média era de nove por cento dos itens do mix principal fora de prateleira em qualquer dia dado. Isso significava que, de cada onze clientes atraídos por uma campanha de determinado produto, um chegava à loja e não encontrava o item. Reduzimos essa ruptura para três vírgula dois por cento com reposição mais frequente e alerta automático de estoque baixo integrado ao sistema de ponto de venda.

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Teve, aumentamos a frequência de reposição de duas para quatro vezes por semana em lojas de maior fluxo, o que elevou o custo logístico em cerca de seis por cento. Mas a venda perdida por ruptura era estimada em quase o dobro disso, então o investimento se pagou dentro do primeiro trimestre.

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Move, mas de forma sutil e específica por perfil de loja. Testamos três playlists diferentes por oito semanas em lojas comparáveis: uma mais lenta, uma neutra e uma mais acelerada. Nas lojas com playlist mais lenta, o tempo médio de permanência subiu dezoito por cento e o ticket médio cresceu sete por cento, porque o cliente caminhava com mais calma e via mais produto. Já em lojas de fluxo muito alto, esse mesmo ritmo lento gerou fila e reclamação, então ali mantivemos ritmo neutro. Não existe fórmula única, existe leitura de contexto de cada unidade.

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Testamos em doze lojas, com aroma leve associado à categoria de casa e decoração. O resultado foi positivo, mas menor que som: cerca de três por cento de aumento em conversão na categoria específica próxima ao difusor, sem efeito relevante fora daquela área.

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O vendedor é o elemento de mídia mais caro e mais poderoso da loja, e durante anos treinamos sem medir efeito real. Mudamos isso criando um indicador individual de conversão por vendedor, cruzado com ticket médio e taxa de itens por venda. Descobrimos uma diferença de conversão de até dezenove pontos percentuais entre o melhor e o pior vendedor de uma mesma loja, com tráfego idêntico. Isolamos o que os melhores faziam de diferente, principalmente abordagem nos primeiros trinta segundos e sugestão de item complementar, e transformamos isso em roteiro de treinamento replicável.

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Fechou de dezenove para onze pontos percentuais de diferença em quatro meses, o que já representa um ganho relevante em escala, considerando que operamos cento e quarenta lojas.

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Criamos uma área chamada experiência de loja, separada de operações de venda, com oito pessoas: um analista de dado de fluxo, dois designers de ambiente que cuidam de vitrine e sinalização, um especialista em som e sensorial, um treinador de equipe de vendas e três pessoas de campo que visitam lojas para checar execução. O orçamento anual dessa área é de dois milhões e duzentos mil reais, incluindo sensor, teste sensorial e reforma de layout, o que representa cerca de nove por cento do orçamento total de marketing, uma fatia que só conseguimos justificar depois de mostrar retorno mensurável nas primeiras lojas piloto.

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Existe atrito natural, porque operação quer previsibilidade e a área de experiência quer testar variação constante. Resolvemos isso com um calendário trimestral fixo de mudança, avisado com trinta dias de antecedência, para que a loja não sofra alteração de layout sem planejamento operacional junto.

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Sim, testamos telas digitais interativas em doze lojas, com investimento de quatrocentos e trinta mil reais, apostando que o cliente usaria a tela para comparar produto e configurar opção antes de ir ao caixa. O uso real ficou muito abaixo do esperado, apenas quatro por cento dos visitantes interagiram com a tela ao longo de três meses de teste, e não houve elevação de ticket médio nas lojas com tela comparado às lojas sem. Descontinuamos o projeto e realocamos o orçamento remanescente para expandir o programa de ilhas de atração física, que já tinha resultado comprovado.

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Avaliamos depois que o cliente que entra na loja física já busca justamente fugir da tela, ele quer tocar o produto e falar com vendedor, então uma interface digital dentro do ambiente físico competia com a própria razão de ele estar ali. Isso não significa que tecnologia não funcione em loja, mas aprendemos que precisa apoiar a interação humana, não substituí-la.

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Exigimos que o teste rode por no mínimo oito semanas em pelo menos seis lojas com perfil de fluxo diferente entre si, porque um resultado que só funciona em loja de shopping de alto padrão pode não se repetir em loja de rua de bairro popular. Só expandimos quando o ganho aparece de forma consistente em pelo menos setenta por cento das lojas piloto testadas. A expansão nacional é feita em ondas de vinte lojas por mês, nunca de uma vez só, para conseguirmos corrigir problema de execução antes que ele se espalhe para a rede inteira.

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Evitou, com a mudança de trilha sonora mais lenta. Na segunda onda de expansão, percebemos que em lojas de fluxo muito alto o mesmo ritmo lento gerava fila e reclamação, como já mencionei, e paramos a expansão a tempo de ajustar o critério por perfil de loja, em vez de aplicar errado nas cento e vinte lojas restantes.

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Muita coisa não depende de tecnologia cara. Dá para medir manualmente, com uma pessoa contando visitante numa amostra de horas ao longo da semana, e cruzar isso com venda do período, para estimar taxa de conversão sem sensor automático. Dá para testar duas versões de vitrine por duas semanas cada e comparar visitante que entra. E dá para treinar vendedor com roteiro simples de abordagem nos primeiros trinta segundos, que foi um dos ajustes de maior retorno que já implementamos, e que custa apenas tempo de treinamento, não investimento em equipamento.

Renan Duarte

Exatamente. O erro mais comum do pequeno varejista é tratar a loja como algo estático, decorado uma vez e esquecido, quando na verdade cada metro quadrado dela deveria ser revisto com a mesma frequência com que se revisa uma campanha digital.

Renan Duarte

É medir cada elemento físico com o mesmo rigor que se mede uma campanha digital, porque a loja converte muito mais e é subestimada exatamente por não ter painel automático de resultado. Conversão de trinta e um por cento na loja contra dois vírgula quatro por cento no site é o número que resume por que ainda vale tanto investir no ponto físico.