Caixa antes de crescimento

André Lucchesi

Era uma confecção que eu assessorava, com margem líquida de doze por cento no papel, crescendo trinta e cinco por cento ao ano. No terceiro trimestre daquele crescimento, a empresa não conseguiu pagar a folha. Lucrativa e sem dinheiro no banco, ao mesmo tempo. O problema era o ciclo financeiro: ela vendia a varejistas com prazo de sessenta dias, comprava tecido à vista de fornecedor internacional, e o estoque ficava parado em média setenta dias antes de virar venda. Cada real vendido a mais consumia mais caixa do que gerava, porque o ciclo era negativo em cento e dez dias.

André Lucchesi

É a soma do prazo médio de estoque mais o prazo médio de recebimento, menos o prazo médio de pagamento a fornecedor. Setenta dias de estoque, mais sessenta de recebimento, menos vinte de pagamento à vista com desconto que eles tinham negociado, dá cento e dez dias em que a empresa financia o próprio cliente e o próprio estoque com dinheiro que ainda não entrou. Quanto mais ela vendia, mais esse buraco crescia, porque crescer com ciclo negativo exige capital de giro adicional proporcional à receita nova.

André Lucchesi

Entram seis números: saldo de caixa hoje, contas a receber nos próximos trinta, sessenta e noventa dias, contas a pagar no mesmo horizonte, ciclo financeiro em dias, e projeção de saldo mínimo dos próximos noventa dias. Fica de fora qualquer coisa que exija mais de cinco minutos para preencher, porque painel que dá trabalho não é atualizado, e painel desatualizado é pior do que não ter painel, porque dá falsa segurança.

André Lucchesi

Semanalmente, no mínimo, e diariamente em empresa com ciclo financeiro apertado ou negativo. Recomendo que o dono, não o financeiro, seja quem olha primeiro na segunda de manhã, porque decisão comercial impacta caixa antes de impactar resultado contábil. Um cliente meu de distribuição passou de olhar caixa uma vez por mês para olhar toda segunda-feira, e em oito meses reduziu em dezenove dias o prazo médio de recebimento, só porque passou a cobrar atraso no terceiro dia, não no trigésimo.

André Lucchesi

Discordo totalmente, com uma condição: só faz sentido se a taxa de antecipação for menor do que o custo de oportunidade daquele capital dentro do negócio. Se sua empresa tem margem de contribuição de quarenta por cento e a antecipação custa dois por cento ao mês, antecipar para comprar mais matéria-prima e girar o estoque mais rápido pode ser a decisão financeira mais rentável do trimestre. O erro é usar antecipação para cobrir rombo estrutural recorrente, aí sim é sintoma de doença, não remédio.

André Lucchesi

Eu olho se o volume antecipado cresce mês a mês sem crescimento proporcional de receita. Se a empresa antecipava cinco por cento da carteira e seis meses depois está antecipando quarenta por cento sem ter crescido as vendas na mesma proporção, isso é rombo estrutural virando bola de neve, e o próximo passo, sem correção, costuma ser recuperação judicial em doze a dezoito meses.

André Lucchesi

Aconteceu com uma rede de clínicas que queria abrir seis unidades em doze meses. Fiz a projeção de caixa e mostrei que, no ritmo de abertura planejado, eles ficariam sem caixa no nono mês, porque cada unidade nova consumia capital de giro por sete meses antes de atingir ponto de equilíbrio. Não falei para não crescer, falei para escalonar: duas unidades a cada quatro meses, financiando a terceira com o caixa já gerado pela primeira. Levou quatro meses a mais para ter as seis unidades funcionando, mas eles nunca chegaram a zero no banco.

André Lucchesi

Não de imediato, ninguém gosta de ouvir isso quando está animado com o próprio crescimento. O que convenceu foi mostrar o cenário de estresse: e se o faturamento da unidade nova demorasse três meses a mais do que o previsto para maturar, o que é comum no setor. Nesse cenário, o ritmo original quebrava a empresa; o escalonado, não. Decisão de capital de giro sempre deveria ser tomada olhando o pior cenário razoável, não o cenário médio.

André Lucchesi

O primeiro é confundir faturamento com caixa disponível, o que parece básico mas ainda derruba empresa grande. Vi uma distribuidora com quarenta milhões de faturamento anual tratando nota fiscal emitida como se fosse dinheiro em conta, sem olhar que o prazo médio de recebimento tinha subido de trinta para cinquenta e cinco dias em um ano, silenciosamente. O segundo erro é negociar prazo de pagamento a fornecedor sem negociar, ao mesmo tempo, prazo de recebimento do cliente, tratando as duas pontas como problemas separados quando são a mesma equação.

André Lucchesi

É achar que o problema se resolve com mais vendas. Empresa endividada e com ciclo financeiro ruim que decide vender mais, sem corrigir o ciclo primeiro, está literalmente acelerando o próprio problema. Atendi um cliente de e-commerce que dobrou a receita em um ano, e a dívida bancária de curto prazo triplicou no mesmo período, porque cada venda nova consumia mais capital de giro do que gerava de lucro líquido em caixa. A empresa parecia estar indo muito bem e estava, na verdade, cavando um buraco cada vez mais fundo.

André Lucchesi

Custa uma taxa de manutenção pequena, geralmente entre zero vírgula três e zero vírgula oito por cento ao mês sobre o limite, mas o valor dela está em ser negociada com calma, fora de uma emergência. Empresa que negocia crédito desesperada, com conta já apertada, paga taxa muito pior e ainda corre risco de ser recusada justamente quando mais precisa, porque o banco enxerga o desespero no próprio pedido. Recomendo negociar limite equivalente a, no mínimo, um mês de despesa operacional total, aprovado e nunca sacado, só para dormir tranquilo.

André Lucchesi

Sim, uma indústria de embalagens que atendo teve um cliente grande atrasar pagamento de novecentos mil reais por quarenta e cinco dias, por problema interno do próprio cliente. Como já tínhamos negociado uma linha de capital de giro de um milhão e duzentos mil reais dois anos antes, sem nunca ter usado um centavo dela, a empresa sacou parte do limite, pagou fornecedores e folha sem atraso, e devolveu o valor assim que o cliente quitou a dívida. Sem essa linha pronta, teriam atrasado salário, o que é o tipo de dano reputacional que não se desfaz facilmente.

André Lucchesi

Cometi, e foi doloroso. Nos dois primeiros anos da consultoria, eu mesmo aceitei crescer a carteira de clientes rápido demais, contratando analistas antes de ter receita recorrente que sustentasse a folha, porque eu estava tão focado em ensinar os outros a olhar caixa que negligenciei o meu próprio painel. Em um trimestre específico, tive que usar reserva pessoal de cento e quarenta mil reais para cobrir folha de sete funcionários, porque três contratos grandes atrasaram pagamento simultaneamente e eu não tinha linha de crédito aprovada, justamente o conselho que hoje dou a todo cliente.

André Lucchesi

Passei a exigir de mim mesmo o que exijo dos clientes: contrato com cláusula de multa por atraso de pagamento acima de dez dias, reserva de caixa equivalente a três meses de despesa fixa antes de qualquer contratação nova, e negociação de linha de crédito com dois bancos diferentes, aprovada e nunca usada desde então. Contar esse episódio publicamente, aliás, é uma das coisas que mais gera confiança em cliente novo, porque mostra que não é teoria de livro, é lição aprendida na prática e com dinheiro do próprio bolso.

André Lucchesi

Comece com uma planilha de três abas, nada mais sofisticado que isso. A primeira aba lista todo recebimento previsto, com data e cliente. A segunda lista todo pagamento previsto, também com data. A terceira soma as duas e projeta o saldo dia a dia dos próximos noventa dias. Leva, no máximo, duas horas para montar da primeira vez e quinze minutos por semana para atualizar depois. Não precisa de sistema, não precisa de módulo financeiro caro, precisa de disciplina de olhar isso toda segunda-feira sem falta.

André Lucchesi

Primeiro, ele antecipa a ação, não o pânico: quarenta e cinco dias de antecedência é tempo suficiente para negociar prazo maior com fornecedor, acelerar cobrança de cliente atrasado, ou buscar linha de crédito com calma, em vez de desespero. O maior valor de um painel simples de caixa não é o número em si, é o tempo de reação que ele compra. Empresa que só descobre o problema no dia em que o boleto não sai já perdeu as opções mais baratas de resolver a situação.

André Lucchesi

Calcule o seu ciclo financeiro em dias e multiplique pela receita diária adicional que você planeja gerar nos próximos doze meses. Esse número é, aproximadamente, o capital de giro extra que você vai precisar, além do que já usa hoje. Se você não tem esse valor em caixa, linha de crédito aprovada ou aporte de sócio, o crescimento planejado vai quebrar a empresa antes de enriquecer ela. É matemática simples, mas noventa por cento dos empresários que atendo nunca fizeram essa conta antes de decidir crescer.

André Lucchesi

E o princípio geral: crescimento sem capital de giro planejado não é estratégia, é aposta. Empresa boa não quebra por falta de lucro, quebra por falta de caixa no dia errado. São problemas parecidos na aparência e completamente diferentes na causa e na solução.