Hotelaria de margem em cidade média

Gustavo Peixoto

Até 2020, nossa meta interna era ocupação, e chegamos a oitenta e um por cento em alguns meses, um número que qualquer gestor de hotel exibiria com orgulho. O problema é que essa ocupação vinha de diária média baixa, setenta e oito reais em cidade média, porque estávamos competindo por preço nas plataformas de reserva. RevPAR, que é a receita por quarto disponível e junta ocupação com diária, estava em sessenta e três reais. Reduzimos a meta de ocupação para setenta por cento, mas subimos diária média para cento e quinze reais, e o RevPAR foi para oitenta reais. Menos quarto ocupado, mais dinheiro no caixa.

Gustavo Peixoto

Mostrando o custo variável de cada hóspede a mais: limpeza, amenities, energia, café da manhã. Em diária de setenta e oito reais, quase metade virava custo variável direto. Em diária de cento e quinze, a proporção de custo variável cai porque muitos custos são fixos por unidade habitacional, não por hóspede adicional. A equipe só aceitou quando viu a margem de contribuição lado a lado, não só a receita bruta.

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Chegamos a ter setenta e dois por cento das reservas vindas de plataformas, pagando comissão média de dezoito por cento sobre a diária. Investimos em site próprio com motor de reserva direto, oferecendo cinco por cento de desconto para quem reservava direto, o que ainda é mais barato para nós do que pagar dezoito por cento de comissão. Em três anos, reduzimos a dependência de plataforma para quarenta e sete por cento das reservas, e o canal direto hoje representa trinta e um por cento, com o resto vindo de agências corporativas e eventos.

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Não, porque a conta certa é diária líquida de comissão. Uma diária de cento e vinte reais na plataforma, menos dezoito por cento de comissão, resulta em pouco mais de noventa e oito reais líquidos para o hotel. A mesma diária no canal direto, com cinco por cento de desconto, resulta em cento e quatorze reais líquidos. A diferença de dezesseis reais por diária, multiplicada por milhares de diárias ao ano, é o motivo pelo qual investimos pesado em atrair reserva direta.

Gustavo Peixoto

Três coisas concretas, sem sofisticação exagerada, porque isso é cidade média, não é resort de luxo. Primeiro, colchão e travesseiro de qualidade superior, com investimento de trezentos e oitenta reais por quarto, pago em nove meses de diferença de diária. Segundo, check-in em até três minutos, com equipe treinada e sistema integrado, porque viajante corporativo, nosso público principal, valoriza tempo mais do que amenidade. Terceiro, café da manhã com produção própria e não terceirizado, que virou o item mais elogiado nas avaliações online, com nota média de quatro vírgula sete.

Gustavo Peixoto

Acompanho a taxa de conversão de quem visita o site e olha o preço, e a nota nas plataformas de avaliação, cruzando com diária média mensal. Quando a nota caiu de quatro vírgula sete para quatro vírgula três, em um mês com problema na equipe de limpeza, a conversão de reserva direta caiu onze por cento no mesmo período. Isso mostra que a diária maior só se sustenta com entrega consistente, não é um reposicionamento que se mantém sozinho.

Gustavo Peixoto

Não competimos em escala nem em programa de fidelidade global, seria ingenuidade tentar. Competimos em conhecimento local: sabemos qual empresa da região tem pico de visita de fornecedor em que mês, sabemos negociar tarifa corporativa direto com o RH de cada indústria da cidade, e reagimos em vinte e quatro horas a uma demanda específica, coisa que gerente de rede internacional, que responde a um escritório regional em outra cidade, não consegue fazer.

Gustavo Peixoto

Sim, uma fábrica multinacional que se instalou na cidade precisava hospedar cento e vinte técnicos estrangeiros por três meses, em prazo de duas semanas para fechar contrato. Nós fechamos tarifa fixa em quatro dias, com café da manhã e lavanderia incluídos. A rede internacional concorrente ainda estava esperando aprovação da matriz quando perdeu a negociação. Esse contrato sozinho representou sete por cento da receita anual daquele hotel.

Gustavo Peixoto

Nossa sazonalidade é corporativa, não de férias: janeiro e dezembro são fracos, com ocupação caindo para cerca de quarenta e cinco por cento, porque empresa viaja menos no fim e início de ano. Em compensação, março, maio, agosto e outubro, meses de convenção, feira setorial e visita técnica de fornecedor, chegam a oitenta e cinco por cento de ocupação. Aprendemos a tratar isso como dois negócios diferentes: nos meses fracos, baixamos diária moderadamente e buscamos grupo, evento familiar de fim de semana, qualquer demanda que preencha quarto ocioso sem destruir referência de preço.

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Deixamos subir, com um teto definido para não parecer oportunismo com o cliente corporativo recorrente, que percebe e guarda rancor de aumento abusivo em época de convenção. Nos meses de pico, a diária sobe cerca de trinta por cento sobre a média do ano, o que já é significativo, e reservamos quinze por cento dos quartos para tarifa corporativa fixa negociada com anúncio antecedente, justamente para não perder relação de longo prazo por causa de um pico de curto prazo.

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Nossa rotatividade era de quarenta e dois por cento ao ano em 2021, principalmente na equipe de recepção e governança. Isso é incompatível com a promessa de check-in de três minutos, porque funcionário novo demora meses para atingir aquele padrão. Reestruturamos o plano de carreira interno, com progressão salarial clara a cada doze meses de permanência e prioridade de contratação interna para vagas de supervisão. Em três anos, a rotatividade caiu para vinte e três por cento, ainda alta para outros setores, mas boa para hotelaria regional.

Gustavo Peixoto

Aparece de duas formas mensuráveis. Uma é custo de contratação e treinamento evitado, que estimamos em cerca de dois mil e duzentos reais por substituição, considerando anúncio, entrevista e curva de aprendizado. A outra, mais importante, é a nota de avaliação do hóspede, que subiu justamente nos itens ligados a atendimento pessoal depois que a rotatividade caiu, porque equipe experiente reconhece hóspede recorrente pelo nome e antecipa preferência, o que nenhum sistema de gestão hoteleira substitui.

Gustavo Peixoto

Cometemos, há quatro anos, antes de termos essa disciplina bem definida. Durante uma feira setorial grande na cidade, deixamos o sistema de precificação automática subir a diária livremente, sem teto, e ela chegou a oitenta e cinco por cento acima da média do ano, mais que o dobro do que consideramos razoável hoje. Uma empresa cliente havia mais de seis anos, que hospedava fornecedores conosco regularmente, reclamou formalmente e reduziu o volume de reservas conosco no trimestre seguinte, migrando parte para um concorrente, mesmo pagando um pouco mais lá, só por sentir que tinha sido tratada como turista de ocasião, não como parceiro de longo prazo.

Gustavo Peixoto

Exatamente essa experiência. Calculamos que perdemos, só com aquele cliente específico, cerca de cento e noventa mil reais de receita ao longo do ano seguinte, muito mais do que ganhamos com a diária inflada durante os quatro dias de feira. A partir daquele episódio, criamos regra escrita de teto e de reserva de tarifa corporativa fixa, e desde então recuperamos a confiança da maior parte dos clientes corporativos que tínhamos perdido, embora um deles ainda não tenha voltado a nos dar prioridade total.

Gustavo Peixoto

Fazemos reforma por andar, nunca o prédio inteiro, mantendo sempre pelo menos setenta por cento dos quartos disponíveis para venda durante qualquer etapa da obra. Isso significa que uma reforma que levaria três meses fazendo tudo de uma vez leva sete ou oito meses fazendo por etapas, mas o hotel nunca para de gerar receita. Também negociamos com a empreiteira horário restrito de obra pesada, entre nove da manhã e cinco da tarde, para não incomodar hóspede que dorme durante o dia por trabalho em turno, o que é comum entre nosso público técnico industrial.

Gustavo Peixoto

Fizemos essa conta na última reforma completa, de dois milhões e cem mil reais de investimento total. Fechar o hotel inteiro por três meses custaria cerca de setecentos mil reais de receita perdida, considerando ocupação média histórica daquele período. Reformar por etapas custou cerca de cento e oitenta mil reais a mais em ineficiência de obra e logística duplicada, mas preservou a maior parte da receita. A diferença de mais de quinhentos mil reais a favor do modelo por etapas justifica a complexidade extra de gestão que isso exige do time de operação.

Gustavo Peixoto

Troque a meta de ocupação pela meta de RevPAR, porque é o número que realmente reflete rentabilidade. Depois, ataque a dependência de plataforma de reserva com investimento real em canal direto, não só com um banner de desconto esquecido no site. E entregue, com disciplina, os dois ou três pontos de serviço que o seu hóspede mais valoriza, porque diária maior sem entrega correspondente não se sustenta além de um trimestre.

Gustavo Peixoto

E o princípio de fundo: em cidade média, o hóspede não está comparando você com um resort de luxo, está comparando com a experiência de trabalho dele naquela semana. Ganhar esse hóspede é questão de consistência operacional, não de investimento pesado em ostentação.