Tecnologia em empresa tradicional

Larissa Yamada

Levantando, mês a mês, quantas decisões operacionais realmente dependiam da planilha e não do sistema. Encontramos catorze planilhas críticas, mantidas por pessoas diferentes, cada uma com sua própria versão da verdade sobre estoque, comissão e prazo de entrega. O ERP tinha vinte e dois anos de customizações empilhadas, feitas por consultorias diferentes ao longo do tempo, sem documentação. Trocar módulo de estoque, por exemplo, quebrava a integração com faturamento sem aviso. Era um sistema que ninguém entendia por inteiro, incluindo o time que o mantinha havia mais tempo.

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Medo justificado. Empresa de distribuição não pode parar nem um dia sem faturar, e qualquer migração de ERP mal feita para o setor tem histórico de parar operação por semanas. Então o caminho mais seguro parecia sempre ser adiar e remendar com planilha. O problema é que remendo acumulado também tem custo, só que ele é invisível na demonstração de resultado.

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Não começamos pelo sistema, começamos pelo processo de maior risco financeiro, que era gestão de estoque em três centros de distribuição. Fizemos um mapeamento de sessenta dias, só observando, sem mexer em nada, para entender o fluxo real, que era diferente do fluxo desenhado no manual antigo. Descobrimos que o índice de acuracidade de estoque estava em setenta e um por cento, o que gerava ruptura em pedidos e venda perdida estimada em cerca de dois milhões de reais por ano. Esse número, e não uma preferência tecnológica, foi o que justificou o investimento e definiu a ordem de prioridade: estoque primeiro, depois faturamento, depois comissão de vendas.

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Exatamente, e é aí que a maioria erra. Projeto de tecnologia costuma nascer de uma reclamação recente ou de uma tendência de mercado, não de uma quantificação de risco. Nós in, tencionalmente, proibimos qualquer proposta de módulo novo sem uma estimativa de impacto financeiro anexada. Isso reduziu o número de iniciativas propostas de vinte e sete para nove no primeiro ano, e as nove que sobraram tinham retorno mensurável.

Larissa Yamada

Migração em paralelo, módulo por módulo, com os dois sistemas rodando ao mesmo tempo por um período de convivência. Para o módulo de estoque, rodamos quarenta e cinco dias com sistema novo e antigo em paralelo, comparando saída diária e investigando toda divergência acima de meio por cento. Só quando a divergência ficou consistentemente abaixo desse limite por três semanas seguidas nós desligamos o sistema antigo naquele módulo. É mais lento, mais caro em horas de equipe, mas o risco de parar a empresa cai a quase zero. Levamos três anos para migrar tudo, exatamente porque recusamos atalho.

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Com entregas trimestrais visíveis, não com uma promessa de resultado só no final. A cada três meses, um módulo entrava em produção e apresentávamos o ganho concreto daquele módulo especificamente: redução de erro, tempo economizado, planilha eliminada. Isso transformou um projeto de três anos em doze pequenos projetos de resultado comprovado, e a diretoria nunca ficou três meses sem ver retorno tangível.

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Não, de jeito nenhum. Planilha paralela existe porque resolve um problema real que o sistema formal não resolve bem, geralmente velocidade ou flexibilidade. Nós entrevistamos o dono de cada uma das catorze planilhas e perguntamos exatamente o que ela fazia que o sistema não fazia. Em nove casos, era falta de um relatório específico, que conseguimos recriar dentro do sistema novo. Em três casos, era falta de permissão de acesso rápido, que resolvemos com um perfil de usuário mais ágil. Em dois casos, a planilha só existia porque ninguém tinha coragem de perguntar se ainda era necessária, e simplesmente eliminamos.

Larissa Yamada

Sobraram duas, de forma consciente, para simulação comercial de precificação especial, que é um uso legítimo de ferramenta flexível fora do sistema transacional. A diferença é que agora elas são auditadas trimestralmente e não alimentam decisão de estoque ou faturamento. Planilha paralela não é o inimigo; planilha paralela sem controle e sem dono claro é o inimigo.

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O investimento total, somando licença de sistema, consultoria de implantação, horas internas realocadas e treinamento, ficou em torno de quatro milhões e oitocentos mil reais ao longo dos três anos. Montamos um time interno de sete pessoas dedicadas em tempo integral ao projeto, tirando-as de suas funções originais, mais uma consultoria externa de doze pessoas em picos de implantação de cada módulo. O retorno projetado, considerando redução de perda de venda por ruptura de estoque e horas de trabalho manual eliminadas, era de recuperar o investimento em vinte e seis meses, e recuperamos em vinte e nove, três meses além do previsto por causa de um atraso no módulo de faturamento.

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Uma integração fiscal que não tinha sido mapeada corretamente no início: nossa operação emite nota fiscal com três regras tributárias diferentes dependendo do estado de destino, e o consultor externo tinha orçado o projeto considerando uma regra única. Quando descobrimos a complexidade real, no meio da implantação, tivemos que renegociar escopo e prazo com o fornecedor de consultoria. Foi um erro de levantamento inicial que custou caro em tempo, e hoje eu sempre peço para qualquer novo projeto mapear regra fiscal por estado antes de fechar orçamento, não depois.

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Resistência forte, principalmente entre os funcionários com mais de dez anos de casa, que conheciam de cor os atalhos e as gambiarras do sistema antigo. Tivemos três pedidos de demissão diretamente ligados ao medo da mudança, de pessoas que preferiram sair a reaprender a rotina. Para reduzir esse atrito nos módulos seguintes, criamos um programa de multiplicadores internos: um funcionário experiente de cada área virava referência treinada primeiro, com bônus específico para esse papel, e ele treinava o resto da equipe usando a linguagem do dia a dia da operação, não a linguagem do manual do fornecedor.

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Deu. Depois de criado, o tempo médio de adaptação de um funcionário ao módulo novo caiu de sete semanas para três semanas, e não tivemos mais nenhum pedido de demissão ligado à mudança de sistema nos módulos seguintes. O custo do programa foi baixo, cerca de cento e oitenta mil reais no total em bônus e horas de treinamento, perto do tamanho do projeto inteiro, mas o retorno em velocidade de adoção foi um dos melhores investimentos que fizemos dentro da modernização.

Larissa Yamada

Definimos, desde o início de cada módulo, qual sistema era a fonte da verdade durante o período de convivência, geralmente o sistema antigo, até a validação completa do novo. Toda gravação no sistema novo era espelhada, nunca o contrário, para evitar que uma decisão tomada com base em dado ainda não validado gerasse prejuízo real. Também restringimos acesso de edição no sistema novo a um grupo de doze usuários-piloto por módulo, enquanto o resto da empresa continuava operando no sistema antigo normalmente, o que reduziu drasticamente o risco de erro em produção durante a fase mais instável de cada implantação.

Larissa Yamada

Um incidente menor, no módulo de comissão de vendas: uma falha de integração fez duplicar o cálculo de comissão de um mês para oito vendedores, gerando pagamento a maior. Identificamos em quatro dias, através da nossa rotina de conciliação semanal entre os dois sistemas, e corrigimos no pagamento seguinte, com comunicação transparente à equipe comercial sobre o motivo do ajuste. Foi desconfortável, mas reforçou por que mantínhamos os dois sistemas rodando em paralelo por tanto tempo antes de desligar o antigo de vez.

Larissa Yamada

Criamos uma política de governança de mudança bem mais rígida do que existia antes: qualquer customização proposta hoje passa por um comitê técnico que avalia impacto em outros módulos, custo de manutenção futura e se realmente não existe um jeito de resolver com configuração padrão do sistema, sem código específico. Isso reduziu o volume de customizações aprovadas de cerca de quarenta por ano, no auge do sistema antigo, para apenas seis no primeiro ano do sistema novo, e cada uma delas tem documentação obrigatória, coisa que praticamente não existia antes. Também mantemos uma equipe interna de quatro pessoas dedicada só a suporte e pequenas melhorias, evitando depender só de consultoria externa para qualquer ajuste do dia a dia.

Larissa Yamada

Que o problema quase nunca é a tecnologia em si, é a falta de dono claro para cada processo. Sistema novo sem dono do processo vira planilha paralela de novo, só que mais cara.

Larissa Yamada

Segundo ponto relevante é a migração em paralelo com limite objetivo de divergência abaixo de meio por cento por três semanas antes de desligar o sistema antigo, e entregas trimestrais visíveis que sustentaram apoio da diretoria por três anos sem exigir um voto de confiança único.