Logística e a promessa de prazo

Marcelo Ítalo

Porque a gente estava competindo em uma promessa que não conseguia cumprir de forma consistente. Prometíamos entrega em quarenta e oito horas para uma malha que, na prática, entregava em quarenta e oito horas apenas sessenta e três por cento das vezes. O cliente não lembra da vez que você entregou rápido; ele lembra da vez que você atrasou. Recalculamos a promessa para setenta e duas horas, com margem realista, e passamos a cumprir noventa e sete por cento dela. O indicador que interessa ao cliente corporativo não é velocidade, é OTIF: entrega no prazo e completa, on time in full. Isso virou nosso principal argumento comercial.

Marcelo Ítalo

No começo perdemos negócio, sim, para concorrente que prometia menos tempo. Mas em seis meses, boa parte desses clientes voltou, porque tinham sofrido com atraso do concorrente que prometeu rápido e não cumpriu. Hoje nosso discurso comercial é direto: nós prometemos setenta e duas horas e cumprimos noventa e sete por cento; eles prometem quarenta e oito e cumprem sessenta e poucos. Cliente de contrato recorrente, que é o nosso foco, valoriza previsibilidade mais do que velocidade nominal.

Marcelo Ítalo

OTIF combina duas condições ao mesmo tempo: a entrega chegou na janela de tempo prometida e chegou com o pedido completo, sem falta de item. Antes medíamos separadamente taxa de atraso e taxa de avaria, e uma entrega podia contar como sucesso mesmo chegando incompleta. Isso escondia problema. Com OTIF, uma entrega só conta como sucesso se as duas condições forem verdadeiras. Nossa taxa de OTIF hoje está em noventa e quatro por cento, medida rota por rota, motorista por motorista, e publicada internamente toda segunda-feira, sem filtro.

Marcelo Ítalo

Gerou, no início. A saída foi separar claramente o que é responsabilidade do motorista do que é responsabilidade da roteirização ou do armazém. Quando o atraso vem de rota mal desenhada, isso não entra na conta do motorista, entra na minha conta e na do time de planejamento. Depois que essa separação ficou clara, o ranking parou de ser visto como perseguição e passou a ser visto como termômetro justo.

Marcelo Ítalo

Usamos um sistema de roteirização que considera janela de entrega do cliente, capacidade do veículo, restrição de trânsito por horário e histórico real de tempo de parada em cada ponto, não o tempo teórico do manual. Antes, a rota era montada por experiência do despachante, que é valiosa, mas tem limite de capacidade de combinação quando você tem duzentos e quarenta pontos de entrega por dia. O sistema reduziu a quilometragem média por rota em dezessete por cento e aumentou o número médio de paradas por veículo de vinte e dois para vinte e seis, sem aumentar hora extra do motorista.

Marcelo Ítalo

Vem, sobretudo, de agrupar entregas por proximidade real de endereço e não por ordem de pedido no sistema comercial, que era como funcionava antes. Também vem de considerar o horário de pico de cada região da cidade, porque uma rota que parece curta no mapa pode levar o dobro do tempo em horário de trânsito ruim. O sistema aprende com o histórico de trezentos e sessenta dias de execução real, então ele fica mais preciso a cada trimestre.

Marcelo Ítalo

Todo pedido de rota nova passa por um cálculo de viabilidade antes de ser aceito comercialmente: distância, densidade de outras entregas na região e janela de horário exigida pelo cliente. Se a rota exige janela muito estreita, tipo entrega só entre nove e dez da manhã, em uma região onde não temos outras entregas próximas, o custo de atender aquele único cliente distorce toda a malha. Recusamos cerca de oito por cento das solicitações comerciais no ano passado, e isso gerou atrito com o time de vendas, que enxergava recusa como perda de receita.

Marcelo Ítalo

Mostrando a conta completa: quanto aquele cliente específico custaria em quilometragem extra e em risco de atraso para toda a malha ao redor dele, comparado à receita que ele traria. Em a maioria dos casos recusados, o cliente pagaria um frete abaixo do custo real de atendê-lo isoladamente. Depois que o time comercial passou a receber essa simulação antes de fechar contrato, o número de solicitações inviáveis caiu pela metade, porque eles mesmos já filtravam antes de chegar até mim.

Marcelo Ítalo

Nosso custo médio por quilômetro rodado, somando combustível, manutenção, pedágio e depreciação de veículo, está em torno de dois reais e noventa centavos. Com a redução de dezessete por cento na quilometragem média por rota que o novo sistema de roteirização trouxe, a economia anual em frota chegou perto de um milhão e cem mil reais, considerando a frota de cento e dez veículos que operamos hoje. Esse número foi decisivo para justificar internamente o investimento em tecnologia de roteirização, que sozinho custou perto de setecentos mil reais entre licença e integração com nosso sistema de gestão.

Marcelo Ítalo

Manutenção preventiva programada por quilometragem rodada, não por tempo de calendário, porque veículo que roda pouco em um mês e muito no outro tem desgaste desigual. Cada veículo tem um plano individual, revisado a cada cinco mil quilômetros, e qualquer veículo fora do prazo de revisão é bloqueado automaticamente no sistema de roteirização até regularizar. Isso elevou nosso índice de quebra em rota, que chegava a quatro por cento das viagens, para menos de um por cento em dois anos, e quebra em rota é uma das causas mais caras de atraso porque afeta toda a malha ao redor daquele veículo.

Marcelo Ítalo

Teria implantado o sistema de roteirização antes de renegociar prazo com o cliente, e não depois, como fizemos. Prometemos setenta e duas horas com a malha ainda desorganizada, confiando que a roteirização chegaria a tempo de sustentar a promessa, e nos primeiros quatro meses tivemos alguns apertos que quase comprometeram a nova promessa logo no início, quando a credibilidade estava sendo reconstruída. Deu certo, mas foi mais arriscado do que precisava ser. Hoje eu recomendaria sempre ajustar a operação primeiro, testar por sessenta dias, e só depois comunicar a nova promessa ao mercado, mesmo que isso pareça mais lento no papel.

Marcelo Ítalo

Passamos a incluir cláusula de nível de serviço explícita nos contratos com os quinze maiores clientes, que respondem por cerca de sessenta por cento da receita da empresa. A cláusula define a meta de OTIF contratada, geralmente noventa e dois por cento, com desconto automático na fatura seguinte se ficarmos abaixo disso por dois meses consecutivos, e também com bônus de fidelização se superarmos noventa e seis por cento durante um trimestre inteiro. Isso tirou a subjetividade da negociação comercial: o cliente não precisa mais brigar por telefone quando algo dá errado, o contrato já prevê a compensação, e isso reduziu reclamação formal em cerca de quarenta por cento.

Marcelo Ítalo

Aumenta, mas de forma calculada e limitada, porque o desconto contratual tem teto de até cinco por cento do valor da fatura mensal, nunca mais que isso. Provisionamos internamente um fundo equivalente a um por cento da receita anual desses contratos justamente para cobrir esse risco, e nos últimos dois anos usamos menos de trinta por cento desse fundo, porque a operação melhorou mais rápido do que o pior cenário que planejamos.

Marcelo Ítalo

Combustível representa hoje cerca de trinta e dois por cento do nosso custo operacional total, e qualquer ganho de eficiência de rota afeta diretamente essa linha. Além da redução de quilometragem que já mencionei, monitoramos consumo médio por veículo em litros a cada cem quilômetros, cruzando com o perfil do motorista, porque identificamos uma variação de até dezoito por cento no consumo entre motoristas que fazem a mesma rota, dependendo do estilo de condução. Criamos um programa de bonificação para os motoristas com melhor índice de consumo dentro da meta de pontualidade, sem incentivar direção perigosa, e isso reduziu o consumo médio da frota em cerca de seis por cento em um ano, uma economia relevante somada à redução de quilometragem da roteirização.

Marcelo Ítalo

Que promessa de prazo é um produto financeiro, não uma frase de marketing. Cada hora prometida a mais ou a menos tem um custo de roteirização e um risco de reputação embutido, e o cliente sério sempre prefere previsibilidade a velocidade nominal.

Marcelo Ítalo

Vale destacar também a métrica combinada de OTIF em noventa e quatro por cento, que só conta sucesso quando prazo e integridade do pedido acontecem juntos, e a separação clara entre falha do motorista e falha de roteirização, que tirou o caráter punitivo do indicador.